“約的人不來，來的人不行”：5步制作人才畫像，精準招人
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我們常說，方向不對，努力白費，方向搞對，效率翻倍。“招聘”是個老大難問題：
“人才市場都沒有什么人”、“線上招聘更新簡歷的好少”、“約的人都不來，來的人都不行”等等。
看來，企業“招聘難”的情況，一如既往地存在。
于是乎，我想從“精準招聘”這個角度，
來談談“招聘難”真正的一些解決辦法。
要做好一個招聘，我們在整個工作環節中，
首先要知道的就是“誰是你要的人才”
（注意！是你要的，最合適的，不是行業里的最好的）。
01、怎樣才能精準知道誰是你要的人才呢？
這里有一個工具，叫做“人才畫像”。
什么是人才畫像？
簡單理解“人才畫像”，
講通俗些，就是，
你能夠把這個人才的特征，像畫家畫人物像一樣，描述出來。
描述到什么程度最好呢？
就是你描述的這個人，走在大街上，你一眼就能知道，
這個就是你要的人。
02、如何開展“人才畫像”？
1、人才畫像的基礎是崗位說明書
再次提到崗位說明書，
這個確實是人力資源管理非�；A的文件，
穩定人力資源管理系統的文件。
至于如何制作崗位說明書，這里不多講。
崗位說明書的制作，
是基于公司要完成其使命，
將工作任務分解到這個崗位，
明確這個崗位需要什么樣的人才、要做什么工作，
已經如何管理等等要素。
在需要什么樣的人才這個環節，
需要什么樣的知識、技能、能力、經驗等，
崗位說明書可以規范，
但這還不是人才畫像，只是人才畫像的基礎。
2、人才畫像的三個層次（不同的人分法不同）
做人才畫像，
由HR牽頭，組織用人部門，
形成一個小組來完成這個畫像，
最好是有直接管這個崗位的上級，
和公司已經有的同崗位的人員。
第一層，“看”，表象層：
需要明確他的性別、年齡、身高、體重、體型、膚色、穿著打扮等。
第二層，“觀察”，行為習慣層：
有什么愛好、習慣什么樣的交流方式、經常出現的地方（線上和線下）、喜歡采用什么方式獲得信息、喜歡和什么樣的人交流、等等。
第三層，“分析”，心理需求層：
個人發展的需求、可能的痛點，等等。
根據以上的信息，
就可以基本清晰描述出該崗位需要的人才的真實狀況。
這里要強調的是：
崗位分析，強調的是事，然后需要什么人來做；
專業化的描述，更多的是崗位說明書做的事情。
人才畫像，強調的是人，適合做什么事。
更多的是生活化的，而非專業化的描述。
有的老師講人才畫像，內容比較豐富，把崗位分析的一些內容都加進來。
這個沒有對錯，是不同的視角和分類方法不同，只要可以解決問題就好。
03、舉例說明
某公司對藍牙工程師的畫像：
崗位說明書：
需要這個崗位的藍牙工程師具備獨立開發藍牙設備的能力，
需要至少3年以上藍牙設備的開發經驗。
人才畫像：
第一層次：
男性（并非歧視女性，是這個公司認為男性更合適），28-35歲，
身高1.65-1.75米，體重120-140斤，
大多數戴眼鏡，發際線高，微胖的體型，
運動不多，喜歡穿牛仔褲、T恤和運動休閑的鞋子，膚色偏淺。
第二層次：
喜歡電子設備，喜歡討論專業的問題，
書面表達優于語言表達，主要的活動場所是公司、家和朋友約會，
微信和頭條等工具上喜歡看技術類、科技類的文章，
喜歡出沒于專業的論壇、社區、社群等，
并積極發表自己的意見和見解。
第三層次：
希望在行業內能夠做出業績，
并獲得一定能的社會認可和相應的經濟收益，
最擔心的就是沒有平臺可以讓他盡可能地進行研究和研發。
通過以上的描述，
在你的腦海里面是否可以比較清晰地看到這個人的樣子了；
如果進到對應的場景里面，
你是否可以很快地辨認出這個人是否是你們需要的人才。
當然，這個案例，我列舉的是比較狹窄的專業，相對比較有代表性。
一般情況下，要使用到人才畫像的崗位，都是招聘比較難的崗位。
相對好招聘的崗位，不一定需要人才畫像，比較節省時間。
人才畫像的作用，
是把專業詞匯較多的崗位人員需求，
變成了活生生的人，在我們面前，
更具體地“看見”了這個人。
有人在面前了，剩下的就是溝通談判了。
總比我們現在不知道“人在哪里”要好。
04、怎樣繪制人才畫像
1.基于企業戰略，梳理員工能力標準
HR需要根據公司的發展戰略目標，
與公司高層管理人員、業務線負責人齊心協力，
梳理出關鍵崗位高績效員工需具備的關鍵能力。
情景1：
公司采取低成本的戰略，
那么就需要提升公司的運營效率，
做好成本和預算管理，相應地，
看中的是員工采購和供應鏈管理的能力，
財務預算和成本核算的能力。
情景2：
公司采取的是技術領先的戰略，
那么需要提高公司的研發水平，項目管理能力，
相應地，需要的是員工技術創新能力，項目管理能力。
2.進行崗位關鍵能力指標分析
優秀的標準一般來自于績效評價，
需要對崗位關鍵指標進行分析，
選取最能夠區分的指標來衡量是否優秀。
常見的做法是，以績效數據為標準，
在各崗位上篩選出典型崗位，
并以此為樣本，對績優人員和績差人員進行分析比對，
找出區分優秀的特質，對這些特質進行匯總。
3.核心人員抽樣訪談及人才測評數據分析，提取優秀人員的標簽特征
HR需提前做好規劃，尋求業務線負責人的協助，
對各業務板塊，業務流程進行訪談調研，
整理出關鍵業務節點和績效貢獻點。
對核心人員本人及上級進行抽樣訪談，
圍繞核心人員的工作態度、方法、手段，
及其在知識技能、能力、關鍵歷練等方面與普通人員的差異展開，
同時通過測評數據分析、研究和比對提取，
有效識別個體過往獲得高績效的關鍵因子，
梳理出本企業績優員工所需要具備的能力要點。
4.能力建模研討會，確定并修正對人才畫像的認知
HR組織召開以公司高管、中層管理、崗位專家能手等人員參加的能力建模研討會，
對公司關鍵崗位的知識、技能、性格和能力特征等指標進行提煉，歸納和總結，
最終確定關鍵崗位的能力素質，建立起相應的能力模型。
5. 驗證測試
人才畫像是需要持續迭代的，
永遠也無法做到100％的精確，
只能做到不斷地逼近。
做完人才畫像后，需要通過逐年積累數據，
在新增數據上做標準的進一步優化，
這才有利于保持崗位標準與人才要求的一致性。
為了更好地在實際應用中驗證人才畫像的準確性，
還需要在真實招聘中去測試，
就是在面試一定量的候選人后，與用人部門討論，
看人才畫像的要素是否符合實際，
以及人才畫像對招聘成功率的影響。
本文由儒思HR實戰智庫（ID：cuixg111）整理編輯，內容來源網絡素材。
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日期：2022-01-24
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